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企业创新的五种方法  

2007-10-31 11:52:15|  分类: 工作化的...... |  标签: |举报 |字号 订阅

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         在对“企业创新”这个课题的研究上,我一直认为:管理创新不同于技术创新。技术创新更多的是体现在执行的层面上,其表现形式是技术公关的成功,带来的直接后果就是技术是升级和更新。它的直接效果是可以迅速量化的,可以说更多是偏向务实的。而管理创新更多是体现在决策层面上,其表现形式也是比较隐性的,更多有务虚的偏向。作为管理爱好者、研究者和执行者,我更多的是从管理创新的角度来说的。张瑞敏把管理创新归纳为三个方面:作为方向的战略创新;作为先导的观念创新和作为保障的组织结构创新。不管哪个方面的创新,我想,都可以从以下五种方法上去实现。

一、旧资源的新组合。

美国管理学家费得里克·阿恩给出了这样一个公式:创造力=人×(知识+信息)。也就是说“创造力,等于一个人以一种新的方式结合两个旧的事物。”

前段时间在网上看到这样一则事例,一个小伙子准备向意中人表达爱意。我们都知道,爱情是浪漫的、婚姻是现实的。用玫瑰来表达浪漫、用金钱来表明现实我想是再好不过了的。两者之间看上去一俗一雅、互不相容啊。而且也是老套不过的方式和手段了。怎样才能两者兼得又充满创意呢?问题并没有难倒这位富有创造力的求婚者。他捧了这样与众不同的一束花(如下图),先不管怎么样,至少很是新鲜啊,据说,结果人家还真的成功了,呵呵!

旧资源的新组合我想有三种形式:其一,纯粹的固有资源以固有状态的重新组合。比如说以前运用于生产部门但效果不明显的管理制度,现在拿到了销售部门用,没有任何改变,效果却非常明显。制度是旧的,部门也是旧的,重新一组合,就变成新的了。这种方式,只要运用的恰当,对于企业来说效果又好,又能省钱省心。

其二,固有资源经过改造后再以新的方式结合。这样的效果更好。当然,这样的改造本身就是创新。我咨询过的一个企业,是一个集团性公司,下面有好几家分公司。其中有一个分公司经营的状况不是很理想,从外部招聘和内部提升了几个经理都没把公司做起来。有一次,老总和我聊天谈到了这个问题,我就建议他采用这样一招。把另外一个公司的经理调过去,先做部门负责人,不动大动作。等到对公司的情况和运作全面了解后,开始名正言顺的担当经理一职,在按照自己的思路大刀阔斧的干下去。老总采纳了我的建议,并且后来是事实证明效果是不错的。所以,我们可以看到,经理是旧的,公司是旧的,如果把旧的经理通过改造(部门任职)后结合起来,结果就是新的,是大家所满意的。

其三,是把固有的资源按照原封不动的样子换个时间、地点、方式在结合起来,这也是一种创新。有是时候,当我们想做的时候,条件还不太成熟。当所有事情万事具备的时候,你再把那原有的东风再请来就好了。还有的时 候,当我们转了一圈后,发现还是最初的选择是正确的。OK,现在把原先的选择拿出来,既创新了,有高效了。

二、旧体系的再延伸。

   有的时候,成功与失败或者说卓越与平凡只有一步之遥。李嘉诚在总结自己的成功经验时说过一句话:我永远比我的竞争对手多走一步!

对旧体系的深度挖掘,很多时候就是创新的一剂量方。之所以要创新,一方面说明现行体制的局限性,那么找出来其局限在哪,并且解决掉,就是创新。格力的销售渠道创新,最初的时候就是从不段解决问题为起点的。经过了五次销售渠道的变迁,也正是解决了在五个不同时期所出现的经营和管理瓶颈。这中间哪一次都不是翻天覆地的改革,而是一次又一次经验的累积和道路的摸索。

另一方面, 现有管理体系的延伸,就需要在新的外在市场环境和内在管理状态的情况下,站在更高的层面上,以更长远的目光进行战略性、前瞻性的管理创新。把现有体制的优点、特长和优势更进一步发挥和深化,使闪光点闪耀出更耀眼的光芒。比如说在苏宁的服务一直做的不错,这也是客户和苏宁人自己都认可的一点。那么苏宁在这一点上是如何深挖掘的呢?苏宁在构建自身的企业文化时,就总结和提炼到:“苏宁服务观:至真至诚,苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。”把服务作为唯一的产品提出来,延伸程度可见一斑。

在举个例子来说,我们都知道柯达胶卷一直是世界胶卷大王,它把为消费者提供清晰的影象资料作为服务宗旨。那么在进入数字化的时代后,人们纷纷放弃了传统相机而选择了更简单、方面的数码相机。面对这样的挑战,柯达是如何回答和应对的呢?柯达充满女性美丽的副总裁叶莺女士说到:柯达不是在卖照相机,而是在提供影象整体解决方案。诚然如她所说,柯达卖数码相机是赔钱的,卖的越多就赔的越多。但从卖完相机之后的所有服务就是利润点,而且是海赚。所以,柯达的战略体系延伸也是成功的,而且是伟大的。就象我们小的时候看的一部电影《神鞭》,最后一句台词:神鞭的辫子虽然不在了,可“神”还在!

三、借鉴式模仿。

说到中国人的模仿能力那就太厉害了。从产品上的模仿到技术上的模仿;从制度上的模仿到文化上的模仿;从局部的模仿到整体的模仿......那说起来可就多了。中国企业模仿的特点是不管三七二十一,只要能带来好处,(即使大多数的好处是一时地、一处地)咱就毫不手软的模仿。所以,不关是国外的还是国内的、也不管是好的还是不好的统统地拿来,结果可想而知!

但我们也不能一棍子打死“模仿策略”。优秀的模仿在战略管理上叫做跟随战略,就是跟着行业内的排头兵,以它为标准或参照,决不轻易超前。但一旦对方拿出什么新式武器,立即就投入大量的精力和财力去研究它,直到找出它的不足之处,然后在此上设计出更新的产品,从而一举击溃对手。可以说这样的创新是最省劲的,成本也是最低的。采用这种策略的高手中的高手就是惠普。几乎从来不会率先推出重大技术创新的产品,但一旦对手推出了,不过很短的时间,惠普的升级产品就肯定出现在市场上,而且比对手卖的更好。当然,我们这里讲的是技术模仿或者产品模仿,那么管理体制模仿呢?道理其实是相通的。

当一种新的管理体制或思潮在一家企业身上取得成功后,其它的企业就竞相跟随。比如说海尔率先提出了“红地毯服务”的理念,那么后面就会有许多企业搞出“黄地毯”、“绿地毯”等。华为搞了个“华为基本法”之后,后面就紧跟着出来了“xx基本法”、“xx基本准则”等等。而且,确实很多真正学到精髓的人模仿的效果还真的不错。

其实,模仿也是一种学习,一种借鉴,是在向标准看齐,向先进取经。今天这样的学习其实大有必要的,关键学习的是精髓、精神、精华。我们搬出孔子、老子是向古人学习管人理事的理念和策略;我们引进美欧理论是向外国人学习先进的管理体制与管理思想;我们学习标杆企业和企业家,是向他们学习管理方法和手段,以他山之石攻自己之玉。其核心是借鉴,而不是生搬硬套。只要理解透了,借鉴过来,就是很好的、有效的、迅速的管理创新。

四、简单化。

    有一句广告词:把简单的事情弄复杂,太累;把复杂的事变简单,贡献!在企业创新中,把一些复杂纷繁的体制给简化,往往就是最大的创新。在对参加CCTV赢在中国的选手,马云讲了这样一句话:最优秀的创业一定是简单的!优秀公司一定是简单的!

其实,我所见到的大多数做的很优秀的企业 ,管理上都是很简单的。海尔几乎全部的管理精华就是八个字:日事日毕,日清日高;华为对待人力资源管理就一句话:我们鼓励员工都做雷峰,但我们决不让雷峰吃亏。所以,我有个朋友在华为上班,天天忙的连人影都见不到,结果,人家的在一穷二白的基础上,两年就买了一套大房子。前两天见到他,还正张罗买车呢。利郎商务男装是深知此之精髓啊,简简单单就从如林的竞争中脱颖而出,还给自己标榜了一句“简约而不简单”!

简单管理,是一种管理的高境界。当然,一个企业要想通过创新达到这样的境界,其实是很有难度的。它需要太多的基础和沉淀,需要长过程的积累。当企业管理变的简单之后,原有的问题会不会找不到解决的归宿?企业的员工能不能真正的适应?等等,这些问题都会出来,但依然不会影响作为创新,简单所带来的巨大效果。

五、更换体系

如果以上的几种方法都解决不了企业的问题或者是达不到效果,没关系,我们可以釜底抽薪,重新建立一套体系。这就是流程再造。打破原先的管理体制和程序,重新来考量、规划、设计一番,从根本上改头换面。

海尔在走出国门的时候,没有沿用国内这套体制或固有资源,而是开创性的提出了“三位一体”和“三融一创”;IBM干脆就抛开了它几近成名的PC系统而进入智力服务体系;国内无数的企业在宣布和实施改制重组......这些都是更换体系的典型表现。

更换体系是管理创新最艰难原则和影响最深远长久的。它不在是修修补补的改良,而是轰轰烈烈的革命!所以创新在这一方面的体现就是改革,需要更多权衡利弊后的取舍,需要决策者强大的勇气和魄力。大胆的想,小心的干,就是管理者在创新探索过程中的写照。

(文:王定国)

                      

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